至营收突破180亿已开近3000家店的名创

营收突破180亿，已开近3000家店的名创优品凭什么？

核心提要：叶国富1直在振臂高呼的便宜好货是不是可以成绩名创优品，使其成为1个无印良品真实的对手?胜负未分，谁都有机会。

叶国富操着1口湖北10堰普通话，硬生生将名创优品做到了近3000家店铺，营收过百亿。叶国富以敢说敢做著称，他怼过阿里、怼过苏宁、连马云与王健林的赌局，他都公然表示愿意为实体零售出钱，由于他深信实体零售不会输

不过今年，名创优品在上开店了，叶国富说，这只是为了保护品牌而不是做销售。在他人眼里他过于 猖狂 ，以1副实体零售最斗志高昂的旗手姿态存在着，但看名创优品的数据和发展，他也许是有这个资历的。

叶国富在第10届派代年会上流露，2017年名创优品营收120亿，今年则有可能突破180亿，并且这些收入基本上全部来自于线下的实体零售，线上渠道收入微不足道，这也是他深信实体零售有未来的底气。除国内业务高速增长外，海外业务也风声水起：从2015年名创优品第1家海外店开业到2018年上半年，其海外店的数量已突破1000家，进驻的国家和地区超过70个，2018年上半年海外市场终端销售额为3.8亿美元。

匠心

叶国富不止1次地表示，所谓的新零售不是 线上+线下 ， 线上+线下 充其量是 渠道 ，不是零售的本质。他举例来反证，大润发投入20多亿做了飞牛、百丽花了26亿做了优购、美特斯邦威花了10亿做了邦购，结果都没有带他们走向新零售。他认为问题很简单，如果产品够好，不管上还是线下都会卖得很好。

名创优品的产品1直让叶国富引以为傲，他经常把企业家的匠人精神挂在嘴边，然后会去讲产品的战略、设计和基因。打造好产品的条件就是企业家自己必须要有具有匠心精神、全心全意投入到产品当中去。

在他的演讲中常常很直白地拿竞品企业去对照，说到产品的竞争力和匠心精神时，他把格力、360、小米放到了1张PPT上，然后反问：董明珠和周鸿祎的水平比雷军差很远吗?雷军之前做过投资，在进入行业后便将投资交给他人做了，自己身上背5、6个，吃饭、聊天、见朋友都是在讨论。

单从产品制造而言格力更有优势，有制造基因和工业基础，这也是董明珠在做提到的优势之1，但结果照旧没有赢太小米。叶国富认为，最本质的问题是企业家对产品的投入度不够，跟他水平高低没有关系，也就是1把手没有全心全意投入到产品当中。

设计

叶国富把产品作为了名创优品的第1战略，他理解的以产品为中心，可以粗鲁地理解为 极高的性价比 ，这在名创优品被总结为 3高3低 ，3高：高颜值、高品质、高效力。3低：低本钱、低毛利、低价格。

今天的消费群晓得享受体已不再于满足于产品的功能本身，产品质量较之前整体提高，不那末容易坏掉，那末拉动新的销售，只能靠新的产品和高颜值。但在产品设计能力方面，中国弱于欧洲、美国、日本等。

没有设计的制造犹如1个人没有灵魂 ，虽然中国可以生产各种产品，可设计不出来好看的产品。叶国富认为，中国的产品输在设计上，从穿的内裤、服装得、汽车，都在抄袭国外的品牌。

iPhoneX上市后，国内绝大多数厂商都鉴戒了 刘海 的设计语言和风格，不加 刘海 卖不掉。中国产品存在典型的设计 缺点 和设计创意自信不足，而这个也是中国产品消费升级中必须要解决的问题。

名创优品店联合开创人3宅顺也是1名日本青年设计师，将日本的设计水平作为最低标准，在产品设计上遵守了系列感、简约风和时尚感。除产品之外，在商品摆设、店面装璜等都有着严格统1延续的设计风格，细节中能够更加深入地体会到设计的气力。

名创优品在设计上投入的资金超过1个亿，这也是叶国富在研究了零售行业不同领域的几个世界级企业后下定的决心：优衣库以每一年接近100家的速度在开店、想要进入Costco的品牌需要依照其货架大小重新设计包装、做非标家居的宜家常常人满为患，这几家企业的共同特点就是重视产品设计。叶国富自己也在不断提高审美的水平和能力：企业家要把自己塑造成半个艺术家，提高产品美学，这样产品才有设计带来的高颜值和竞争力。

名创优品曾推出1款锥形瓶装水，设计上花了很大精力，生产环节也找了不下50个工厂，由于瓶形是锥状，在生产线上很难生产。但对美感重视会大大提高产品的附加值，即使投入巨大，但在克服品控等问题以后，终究该瓶装水得以顺利上架，以经典用户感受和销售数据都很不错。

低价

2013年，叶国富去美国Costco总部交换后，对1句话印象深入：要慎重地选择你的供应商。只有好的供应商才能做出适配设计感的高品质产品来。

但这里面存在1个悖论，好的供应商不缺定单，企业范围小，定单量少，议价能力又差，常常没法和好的供应商达成合作。叶国富通过名创优品的精力给出了这样的建议，企业起步早期只有10家店、20家店的时候，要找到行业最优秀的工厂有4招：1把手、用钱砸、给现金、下大单。

首先1把手要重视，雷军当年也是自己亲身去寻觅和造访供应商;另外如果企业的品牌和口碑不强，单量又少，就需要从其他角度去突破：从供应商角度动身，生产链条长工厂回款慢加上现在全国上下努力去杠杆，很多供应商即使定单得手却也不敢接，担心1接单就变成债务。所以企业面对好的供应商时要勇于下大单，还要给现金，这样才能吸引到优秀工厂1起合作。

低本钱和高效力是相互对应的，而爆品战略、范围采购、缩短渠道是名创优品下降采购本钱的3个方法。

叶国富举iPhone为例，不管甚么地区，不管宗教信仰，就苹果公司只打造1款并卖到全球，把这款打造成爆品，有了范围化采购和较低的价格。如果SKU太多不会构成大范围采购，另外会增加库存风险。

与之构成鲜明对照的是像早些年的诺基亚、摩托摩拉，每一年开发50多款产品让消费者选。在缩短渠道方面，名创优品采取的是所有的店铺在管理上都是直营店，只有仓库到店铺1个环节，没有省代理、市代理、加盟商，消除渠道越长本钱越高的带来的不利因素。

叶国富在某些方面比较偏执，比如对实体零售的坚守和是1个笃定的低毛利主义者。毛利低赚钱难曾是1个可以达成共鸣的观念，但名创优品要做的就是用低毛利赚大钱，叶国富也不断罗列着优衣库老板是日本首富、ZARA老板曾当过全球首富等例子，由于他们企业的产品都是低毛利的产品。

想把生意做大，你1定是低毛利企业。不要认为低毛利不会赚钱，恰恰低毛利会成绩1个大的企业 。名创优品在马来西亚的1个店，1个月赚的钱可以在马来西亚买1套房子。 1种想不到的低价的威力 。叶国富就是用这类浅白的例子，来描写着名创优品的对标企业和这股低价横扫1切的气力：购物中心人气品牌都采取低价战略，单件产品价格最低是餐饮， 除到餐饮店和名创优品能10几块买1件东西，别的地方买不到了 。另外，现在万达系和大悦城系的电影院平均客单价39元左右，低价极大地刺激了观影消费，这类低价造就了很多影片3410亿的票房记录。

互联让消费习惯和消费趋势都产生着变化，从开始提倡消费升级的概念再到拼多多引发的消费降级的讨论，物资过度丰富、信息高度透明、时间非常宝贵几个关键词描绘了1个消费者所处的奥妙的大环境，对企业而言，用户甚么产品都可以买到，信息不对称已消除，消费者乃至比企业还懂产品。

1分钱1分货，价格越贵，质量越好 这句话很多时候已不再适用，叶国富认为，产品价格由企业效力决定的，效力越高价格越有很多投资者在加盟之前所从事的工作于行将展开的行业其实不是相同的竞争力。消费升级是企业家认知升级和消费者观念升级，消费1定要回归理性，不再应当是非黑即白的越贵越好。

叶国富曾给出过两条公式：高价格+高毛利=破产、低价格+低毛利=首富。

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